Премирование команды проекта сложная и нетривиальная задача. Проектная форма организации труда внутри компаний встречается довольно часто, но до сих пор не выработаны единые методы и подходы к премированию проектных команд. Если с оплатой труда участников проектов все более менее ясно, фактически оплачиваются часы, затраченные на реализацию задач в рамках проекта, то с премированием дела обстоят гораздо сложнее.

Мотивация участников проектов занимает отдельное место в системе мотивации персонала компании. Это связано с особенностями проектного управления.

Об успешности деятельности команды проекта при реализации проекта можно судить по достижению целей как этапов проекта, так и проекта в целом. При этом цели, устанавливаемые для каждого этапа проекта, могут заметно отличаться между собой, что может создавать некоторые трудности в формировании мотивации участников проектных команд. Еще одна сложность, с которой приходится сталкиваться в сфере мотивации проектной деятельности, связана с продолжительностью реализации этапов проекта. Так, продолжительность этапа проекта может составлять несколько месяцев, соответственно показатели успешности деятельности участников проекта могут быть получены только после завершения этапа, а труд сотрудников должен оплачиваться ежемесячно.

И еще одна не сложность, но особенность мотивации участников проектных команд - смещение мотивационного акцента на успешную реализацию проекта в целом, которая может быть осуществлена только при эффективной командной работе. Для получения эффективной системы мотивации персонала проектных команд необходимо разработать не только показатели результативности для каждого участника команды (стимулирующие их достигать индивидуальных целей), но и выстроить их в систему показателей, при которой индивидуальные цели участника проекта не противоречили бы общим целям проектной команды.

Премирование участников проектных команд, как правило, формируется из двух составляющих: базовой части, выплачиваемой ежемесячно в период реализации проекта, и бонусной части, выплачиваемой после окончания реализации проекта.

Порядок формирования базовой выплаты для участников проекта оставим в покое, поскольку механизм ее формирования будет аналогичен подходу к мотивации сотрудников, не задействованных в проектной деятельности, с учетом уже указанных особенностей, связанных с разнообразием целей для этапов проекта. Например, базовая часть может быть рассчитана на основе тарифа за сопровождение проекта участником с учетом коэффициента сложности проекта. В ней также могут найти отражение показатели индивидуальной оценки выполнения сотрудникам текущих подзадач/задач по проекту.

В данной статье будет подробно рассмотрен механизм распределения бонусной части между участниками проекта, поскольку с применением именно этого механизма стимулирования возникают наибольшие сложности.

Рассмотрим внимательнее стимулирующую составляющую в виде бонуса за завершение проекта.

Как правило, за успешную реализацию проекта предусмотрен бонус, или бонусный фонд, который определяется на проект в целом. Для определения величины бонуса могут применяться различные методы (например, метод ключевых показателей результативности). Первоначально предварительная величина бонусного фонда закладывается на этапе планирования проекта. После завершения проекта величина бонусного фонда проходит окончательное согласование и подлежит распределению между участниками проекта. И именно на этапе распределения денежного фонда необходимо помнить о таких принципах системы оплаты труда, как прозрачность и справедливость.

На практике часто используется подход, когда коэффициенты участия сотрудников в проекте определяет менеджер проекта. Данный метод является наиболее подходящим в случае, когда должностные функции и обязанности участников проекта четко не очерчены и не закреплены. При этом определить вклад каждого участника по формальным признакам не представляется возможным и тогда менеджер проекта субъективно распределяет коэффициенты, основываясь на собственном восприятии вклада каждого участника в успех проекта.

Однако если роли, функции и зоны ответственности участников проекта заранее определены и зафиксированы, то субъективное определение вклада участника уже не является самым походящим методом. Для таких проектов нужно использовать более формализованный подход. Например, установить коэффициенты участия в проекте в зависимости от значимости той или иной роли в проекте, а не индивидуальных усилий каждого сотрудника. Тогда данный подход, например, исключит ситуацию, когда коэффициент участия трудолюбивого Эксперта выше, чем, скажем, посредственного Ассистента руководителя проекта. Поскольку набор функциональных обязанностей и ответственность Ассистента руководителя в проекте больше, чем Эксперта, участвующего только на этапе осуществления экспертизы документации.

Но, обо всем по порядку. Основной подход, лежащий в основе рассмотрения данной статьи, заключается в распределении бонусного фонда в соответствии с заранее установленными коэффициентами участия в проекте, соотнесенными с ролью по проекту.

Механизм применения метода состоит из трех этапов:

1. Определение коэффициентов участия для ролей в проекте.
2. Определение плановой величины бонусного фонда; распределение планового бонусного фонда между участниками проектной команды.
3. Коррекция величины бонусного фонда после реализации проекта; распределение фактического бонусного фонда между участниками проектной команды.

Определение коэффициентов участия для ролей в проекте

На этапе планирования проекта определяются и утверждаются коэффициенты долевого участия в проекте для каждой роли и групп ролей. Для решения данной задачи формируется экспертная комиссия из числа руководящего состава и ключевых сотрудников организации. При наличии в организации регулярной проектной деятельности, коэффициенты долевого участия могут быть определены для каждого типового вида проекта.

Для ролей, представленных в проекте в единственном виде, устанавливаются индивидуальные коэффициенты участия, для ролей, предполагающих наличие нескольких сотрудников, участвующих в проекте - групповой коэффициент участия. Групповой коэффициент может распределяться между участниками, входящими в одну ролевую группу пропорционально количеству участников, либо, в зависимости от типа проекта и необходимости, в установленной пропорции.

Таблица 1. Пример распределения коэффициентов долевого участия между участниками инвестиционного проекта

Определение плановой величины бонусного фонда

Распределение планового бонусного фонда между участниками проектной команды

Данное мероприятие важно провести на стадии планирования проекта, поскольку с одной стороны, это позволит заложить планируемую величину расходов на персонал по проекту, а с другой стороны - будет мотивировать участников проекта на его успешное выполнение. Тогда еще до начала реализации проекта каждый сотрудник сможет ознакомиться с причитающимся ему вознаграждением за трудовые усилия по достижению целей проекта. Для наглядности и удобства можно создать для участников проекта «Бонусный калькулятор», который поможет рассчитать величину бонусной выплаты сотруднику при вводе исходных данных по проекту.

Поскольку порядок формирования бонусного фонда не входит в рассмотрение данной статьи, предположим, что величина бонусного фонда известна, тогда размер плановой бонусной выплаты для i-й роли (Брол i) по проекту будет рассчитываться по формуле:

Брол i = Крол i*БП (1), где

• Крол i– значение ролевого коэффициента i-й роли в проекте;
• БП - размер бонусного фонда, выделенный на премирование участников проекта в случае успешной реализации проекта (выполнение заложенных нормативов);

Плановая бонусная выплата для сотрудников (Бсотруд j) будет определяться по формуле:

Бсотруд j =(Крол i/M i)*БП (2), где

• M i - количество сотрудников, выполняющих в проекте i-ю роль (в случае равнозначного распределения группового коэффициента);

Так, например, если в проекте планируются привлечение 3 отраслевых экспертов, то при величине бонусного фонда 100 000 рублей и групповым ролевым коэффициентом участия 0,2 (см. Таблицу 1) бонусная выплата на одного отраслевого эксперта составит:

Бэксперт=(0,2/3)*100 000= 6 666,67 рублей

Коррекция величины бонусного фонда после реализации проекта

Распределение фактического бонусного фонда между участниками проектной команды

После завершения проекта величина планового бонусного фонда подлежит корректировке с учетом данных об успешности выполнения проекта. Так, величина бонусного фонда может оказаться меньше запланированной, в случае если фактические показатели результативности проекта не достигли уровня плановых показателей по проекту.

Установленный таким образом фактический бонусный фонд подлежит распределению. Распределение его происходит аналогично распределению планового бонусного фонда, но с учетом фактической продолжительности участия сотрудника в проекте.

Введение дополнительного коэффициента, характеризующего продолжительность участия сотрудника в проекте, связано с непостоянством состава участников проектной группы. При этом в течение реализации проекта ролевой состав участников, как правило, остается неизменным, а вот сотрудники могут по тем или иным причинам покидать проект или переходить с исполнения одной роли на другую. Например, сотрудник мог начинать реализовывать проект в роли Ассистента руководителя проекта, а завершать его уже в качестве Руководителя проекта. Коэффициент продолжительности участия в проекте позволяет оценить вклад сотрудника в проекте на каждой из ролей в соответствии с продолжительностью его работы на этих ролях.

Внеся необходимые корректировки в формулу (2), получим формулу расчета фактической бонусной выплаты для сотрудников с учетом продолжительности участия в проекте:

Б’ сотруд j =(Крол i/m i)*БП’*(Тиндив i / Тпроект) (3), где

• Тиндив i - продолжительность участия сотрудника в рамках i-й роли (в месяцах, днях и т.д);
• Тпроект - фактическая продолжительность реализации проекта (в месяцах, днях и т.д);

Так, если по итогам расчетов после завершения проекта фактическая величина бонусного фонда уменьшилась со 100000 рублей до 90000 рублей, то выплаты отраслевому эксперту составят:

a) при полной занятости в проекте:

Б’ эксперт = (0,2/3)*90 000*1,0=6 000 рублей (на 666,67 рублей меньше запланированного бонуса за счет снижения бонусного фонда)

b) в случае, если сотрудник вошел в состав участников рабочей группы в середине реализации проекта:

Б’ эксперт=(0,2/3)*90 000*0,5=3 000 рублей (на 3 666,67 рублей меньше запланированного бонуса за счет снижения бонусного фонда и неполной продолжительности участия в проекте)

Использование в формуле коэффициента продолжительности участия в проекте позволит реализовать принцип справедливости вознаграждения и избежать злоупотреблений в части изменения состава участников проекта при приближении срока завершения проекта и выплаты бонусного фонда.

Необходимо помнить, все изменения в составе участников должны быть формально зафиксированы (например, в Приказе об изменении состава участников рабочей группы).

Рассмотренный метод позволяет формализовать подход к распределению бонусного фонда проекта между участниками проектной группы, обеспечивая принципы справедливости и прозрачности оплаты труда.

Елена Абакумова

Просмотры: 8 401

Как показывает практика, организации, использующие проектное управление, имеют ряд конкурентных преимуществ: они отличаются гибкой структурой, более высоким уровнем развития компетенций и персональной заинтересованностью участников проекта в его успехе. Ключевое значение в проектном менеджменте имеют такие факторы, как ориентация участников на результат, высокий уровень сотрудничества и способность к командной работе.

Из этой статьи вы узнаете:

• как осуществляется премирование участников проектных команд
• как распределить роли в проектной команде
• как рассчитать плановый премиальный фонд
• особенности премирования участников проектных команд с неполной занятостью

Проектная деятельность может быть организована разными способами, что следует учитывать при разработке системы мотивации проектных команд. Степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность чаще всего неодинакова: есть те, кто занят в проекте полностью, и те, кто частично. Тем не менее система стимулирования должна эффективно мотивировать и тех и других к достижению поставленных целей.

Сторителлинг, или Истории компании как

Подобную задачу эффективно решает дифференцированное вознаграждение участников команды - за участие в проекте и за выполнение текущих обязанностей, не имеющих к нему отношения.

Премирование участников проектных команд с полной занятостью

Предлагаемая модель премирования проектных команд синхронизирована с системой вознаграждения персонала компании, предусматривающей ежегодную оценку результативности сотрудников через выполнение ключевых показателей эффективности (КПЭ), утвержденных в картах КПЭ. Аналогично для каждого участника проектной команды HR-служба совместно с руководителями подразделений/проекта ежегодно разрабатывает карту КПЭ (табл. 1) , где ключевые показатели определяют основные параметры выполнения проекта. Все показатели имеют свой вес (который зависит от степени влияния показателя на эффективность проекта) и целевое значение выполнения, а также возможное минимальное и максимальное значение уровня выполнения.

Таблица 1. Пример карты КПЭ участника проектной команды

Таблица 2. Целевое значение годовой премии в зависимости от роли в проекте Целевой размер премии участника проектной команды определяется как процент от оклада, пропорционален времени реализации проекта и зависит от роли сотрудника в проекте. Роли участников проекта дифференцируются на основе экспертного мнения руководителя проектной службы и HR-специалистов. В табл. 2 приведен примерный список ролей участников проекта в крупной производственной компании.

Итак, роли в проектной команде могут распределяться следующим образом:

• руководитель проекта - глава рабочей группы, единолично осуществляющий оперативное управление проектом;
• заместитель руководителя проекта - сотрудник, поддерживающий и замещающий руководителя в его отсутствие. Обычно такая позиция существует только в крупных проектах либо если руководитель параллельно занят на нескольких проектах и имеет большую нагрузку;
• руководитель подгруппы/главный менеджер проекта - сотрудник, возглавляющий группу или отдельное направление (при наличии);
• менеджер и специалист проекта - работники подразделений, непосредственно участвующие в проекте и влияющие на достижение его целей и результатов.

Условия премирования участников проектных команд разумнее всего закрепить в отдельном локальном нормативном акте, например в Положении о проектных командах, но можно посвятить этому отдельный раздел в общем Положении по оплате труда предприятия. В исключительных случаях, когда проектная деятельность в организации носит несистемный, разовый характер, условия премирования указываются либо непосредственно в трудовом договоре, либо в дополнительном соглашении к нему.

Как правило, премирование осуществляется ежегодно по итогам реализации проекта либо за достижение промежуточных результатов (при длительности проекта более года). В последнем случае достижение каждого промежуточного результата является отдельным этапом и имеет самостоятельную ценность.

Прежде всего для каждого сотрудника, участвующего в проекте на условиях неполной занятости, следует установить целевой размер премии в зависимости от срока реализации проекта: чем он продолжительнее, тем больше, как правило, привлекается сотрудник; размер премии поэтому тоже должен быть выше. В табл. 4 показана зависимость целевого размера премии от срока реализации проекта в крупной производственной компании.

Таблица 4. Вариант зависимости целевого размера премии от срока проекта*

Следующий очень важный фактор - это результативность проекта, которая определяется по трем критериям: выполнению сроков, соблюдению бюджета и надлежащему качеству выполнения работ. На основе оценки каждого из критериев руководитель определяет коэффициент результативности проекта (табл. 5) .

Таблица 5. Коэффициент результативности проекта

И наконец, третий фактор - уровень вовлеченности в проект - определяется вкладом сотрудника и степенью его занятости в проекте. Оценку по этим критериям (табл. 6) осуществляет непосредственно руководитель проекта на основе табеля рабочего времени и экспертной оценки вклада участника.

Таблица 6. Оценка уровня вовлеченности в проект

Таким образом, премия участников с частичной занятостью в проекте рассчитывается по следующей формуле:

Проектная премия = целевой размер премии x результативность проекта x уровень вовлеченности.

Пример расчета премии при неполной занятости участников проектной команды

• К работе над проектом привлекался сотрудник подразделения снабжения с ежемесячным окладом 25 000 руб.
• Руководитель проекта оценил его вовлеченность как низкую (коэффициент 0,75): эпизодическое участие, менее 10% рабочего времени, с незначительным влиянием на конечный результат.
• Длительность проекта - 7 месяцев (целевой размер премии 1,5 оклада).
• Проект выполнен с опережением графика, достигнута экономия бюджета, качество результата превосходит ожидания (коэффициент результативности 1,25).

Таким образом, премия работника по итогам реализации проекта будет составлять:

25 000 × 0,75 × 1,5 × 1,25 = 35 150 руб. 1

***

Предложенная система премирования позволяет учесть степень занятости членов проектной команды, их вклад в общий результат, качество и результативность работы, стимулируя сотрудников к участию в проектной деятельности. Она является достаточно простой, прозрачной и понятной. Но не учитывает сложность выполняемых проектов, в связи с чем в полной мере подходит лишь для организаций с однородными по составу работ проектами.

1 Премия, несмотря на невыполнение плана, выплачивается: время сотрудника потрачено, результат есть, он ниже плана, но выше порогового уровня.

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 12

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
В ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Сегодня во многих современных организациях все чаще обращают внимание на богатый опыт применения системы управления проектами. Данная система признана многими как один из эффективнейших методов планирования и управления реализацией инвестиционных проектов.

По оценкам американских специалистов применение методологии управления проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10 - 15% сокращает затраты на его реализацию.

Словарь управления персоналом. Проект - временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов и услуг.

В первую очередь такой результат достигается путем консолидации ответственности в руках проектной команды, в которой четко разделены полномочия во главе с руководителем проекта. И не секрет, что для эффективной работы участников проекта необходима система мотивации и стимулирования персонала, обладающая четким и понятным механизмом.

Цели, задачи, критерии системы стимулирования

Основными целями мотивации и стимулирования участников проекта должны стать повышение активности и материальной заинтересованности в успешной реализации проектов в условиях ограничения по срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата (подчас меняющегося по ходу реализации проекта).

В большинстве случаев эффективность проекта зависит от исполнения сроков его реализации, поэтому данный критерий в системе мотивации должен иметь первостепенное значение. Другой не менее важной задачей является объективная оценка и отладка механизма учета вклада каждого участника проекта.

Эффективной проектной деятельности способствует профессиональная предпроектная подготовка, заключающаяся в анализе и расчетах всех необходимых условий и ресурсов для реализации проекта. На этапе предпроектной подготовки:

Осуществляется сбор всей необходимой информации и документации для реализации проекта;

Проект распределяется на отдельные этапы, те, в свою очередь, распределяются на отдельные работы;

Каждому этапу проекта определяются конкретные сроки завершения;

Определяются профессиональные направления и конкретные исполнители, за которыми закрепляются этапы проекта (или отдельные работы на этапах), производится подбор персонала;

Определяется стоимость (бюджет) проекта и всех его этапов;

Рассчитываются экономическая плановая эффективность, прибыль от реализации проекта, оцениваются риски;

Определяется размер премиального фонда за реализацию проекта как часть общего бюджета проекта;

Разрабатывается и утверждается система материального стимулирования для каждого участника проекта (распределение премиального фонда).

Для того чтобы этап предпроектной подготовки перешел в этап реализации проекта, необходимо учитывать, что бюджет проекта может корректироваться на всех этапах реализации. Предварительная оценка, произведенная на начальном этапе, отличается от реальной стоимости в пределах от -25% до +75%. В процессе реализации проекта делаются корректировки - расчет бюджет проекта производится уже с точностью от -10% до +25%. И, наконец, к моменту выработки согласованного бюджета его значение не должно быть более 10% и менее 5% от реального бюджета проекта.

В таких условиях система материального стимулирования должна соответствовать следующим критериям:

Ориентация и нацеленность на результат, т.е. система нацелена на достижение конечных целей проекта;

Зависимость от сложности проекта - проекты, несущие в себе элемент риска, должны быть более мотивационно-привлекательными для участников. Также на размер вознаграждения должны влиять: функциональная роль участников в проекте, время занятости участников в проекте, результативность деятельности (качественное и своевременное выполнение работ по проекту);

Периодичность - премирование должно иметь периодичный характер и быть привязано к окончанию проекта (этапа проекта). При этом не следует премиальную часть разбивать пропорционально множеству этапов проекта, а отнести значительную долю выплат на этап завершения всех работ по проекту;

Информированность участников проекта - реализация проекта должна обязательно сопровождаться информированием всех заинтересованных лиц о содержании проекта, технологии его реализации, сроках, ответственности, системе мотивации;

Прозрачность - система мотивации должна быть понятна всем участникам проекта, вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу и следовать за достижением результата без значительных временных задержек;

Сбалансированное сочетание субъективной и объективной оценки деятельности - система стимулирования должна быть максимально независимой от субъективных оценок заказчика или руководителя проекта и основываться на расчетах объективных данных, выраженных в натуральных показателях (штуках, минутах, килограммах, метрах, квадратных метрах, рублях и т.д.).

С учетом перечисленных критериев систему материального стимулирования целесообразнее рассмотреть в виде программы мотивационных мероприятий, выполняемых в период предпроектной подготовки и направленных на стимулирование участников проекта к максимально эффективному выполнению работ по проекту. Данная программа будет включать в себя:

1) цели (к чему необходимо стимулировать участников проекта);

3) срок действия (конкретный срок - полгода, год);

4) формирование премиального фонда по проекту (бюджет программы мотивации);

5) разработку механизма расчета, процедуры оценки показателей и систему поощрений и взысканий за выполнение работ.

Чаще всего целью мотивации и стимулирования является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. К примеру, для руководителя проекта качественным показателем является достижение целей проекта, эффективностью - снижение сроков выполнения работ и экономия бюджета проекта, в то время как для участников проекта качеством будет соблюдение требований к результатам, а эффективностью - снижение трудозатрат на выполнение работ по проекту.

Участники проекта

Формирование проектной команды сводится к включению в выполнение проекта всех специалистов, необходимых для качественного и эффективного выполнения работ. Поэтому большую роль играет качество подбора специалистов по их профессионально-квалификационным характеристикам, опыту, личностным качествам. Персонал, задействованный в проекте, можно условно классифицировать, исходя из ролей участников проекта (инициатор, разработчик, руководитель проекта, исполнители). Процесс формирования проектной команды можно представить в следующей последовательности действий:

Инициатор определяет целесообразность и экономическую эффективность реализации проекта и организует проведение предпроектной подготовки разработчиками;

Разработчики осуществляют работы по всем направлениям проекта (расчет бюджета, распределение и планирование работ по этапам, определяют потребность в персонале, готовят всю необходимую документацию для открытия проекта) и защищают проект перед инициатором и/или владельцем бизнеса;

Руководитель проекта формирует календарный план в соответствии с утвержденным графиком работ, определяет роли по квалификации и опыту участников проекта, а также их трудозатраты (занятость в проекте);

Руководитель проекта организует разработку системы материальной мотивации для исполнителей конкретных работ по проекту;

Руководитель проекта готовит согласованную с руководителями подразделений заявку на необходимый ему персонал;

Руководители структурных подразделений после выделения персонала вносят корректировки в свои планы и статусы выделенных в проект сотрудников, а руководитель проекта формирует задания исполнителям и знакомит их с системой материальной мотивации.

Премиальный фонд

В основном проекты бывают определенными (определены смета затрат и размер прибыли от реализации проекта) и неопределенными (определена смета затрат, но прибыль от реализации проекта будет рассчитана исходя из периода окупаемости, т.е. через прогнозируемый промежуток времени). К определенным проектам относятся проекты по приобретению, развитию и последующей реализации активов (девелоперские проекты, строительство, покупка бизнеса), к неопределенным - открытие офисов, филиалов компании, IT-проекты. Формирование премиального фонда для реализации определенных и неопределенных проектов имеет некоторые отличия. В первом случае премиальный фонд рассчитывается как процент от планируемой прибыли от реализации проекта плюс процент от экономии затрат. Во втором случае сумма рассчитывается на основе окупаемости за счет доходов, полученных в прогнозируемом будущем. В обоих случаях известна смета затрат, поэтому частично величина премиального фонда будет складываться из одних и тех же статей, за исключением в первом случае прибыли от реализации проекта, а во втором - утвержденной суммы, достаточной для мотивации участников проекта. Процент от прибыли по проекту зависит от его важности и значимости (по срокам, бюджету, прибыли, сложности реализации, планируемой эффективности). Связать оценку важности и значимости с конкретной величиной процента от прибыли без субъективной оценки заказчиком невозможно. Таким образом, величина премиального фонда для определенных проектов может быть рассчитана следующим образом:

ПФ = (NPV x k + ДельтаБ) x d, (1)
(i)

Где NPV (Net Present Value) - чистый дисконтированный доход от
(i)
реализации i-проекта, руб.;

K - коэффициент, указывающий на согласованную заказчиком проекта долю
от ПР, направляемую на премирование, 0 < k < 0,2;

I
ДельтаБ - абсолютное отклонение между планируемой и фактической суммой бюджета на реализацию проекта; в свою очередь:

ДельтаБ = (СмЗТ + ФОТ + РПР + РНПР - СмЗТ + ФОТ +
пл пл пл пл факт факт

РПР + РНПР), (2)
факт факт

где СмЗТ - смета затрат на производство работ по проекту, руб.;

ФОТ - фонд оплаты труда участников проекта, руб.;

РПР - резерв на покрытие планируемых рисков, руб.;

РНПР - резерв на покрытие непредвиденных расходов, руб.;

ДельтаБ >= 0, иначе премиальный фонд уменьшается пропорционально превышению бюджета, при превышении бюджета более чем на 10 - 15% не выплачивается вовсе;

d - понижающий коэффициент в зависимости от времени просрочки реализации проекта:

D = 1 - t: T , (3)
пр(i) (i)

Где t - количество дней просрочки реализации i-проекта;

Т - утвержденное время реализации i-проекта, дней.

(i)
Важно отметить, что при планировании ФОТ участников проекта необходимо рассчитывать, в какое время сотрудники работают над проектом. Если работы над проектом проводятся в нерабочее время, тогда необходимо учитывать особенности трудового законодательства в вопросах оплаты сверхурочного времени, а также работы в нерабочие праздничные и выходные дни. Если работы над проектом проводятся в рабочее время, то планирование расходов на персонал в разделе “оплата труда“ распределяется пропорционально времени между основным бюджетом и бюджетом по проекту.

После определения размера премиального фонда проекта важно объективно и правильно оценить вклад каждого участника проекта, распределить премиальный фонд по группам участников и разработать систему материального стимулирования каждой группе (табл. 1).

Таблица 1

Система материального стимулирования
основных групп участников проекта

Название группы Составляющие бонуса по
проекту Критерии
Инициаторы 1. Бонус по факту
утверждения проекта.

2. Бонус по окончании
реализации проекта 1. Не более 20% всего бонуса,

рассчитанного для данной
группы.

2. Остальные 80% бонуса,

рассчитанного для данной
группы.

Разработчики 1. Бонус по факту
утверждения проекта.

2. Бонус по окончании
реализации проекта.

3. Бонус при наличии
экономии бюджета 1. Не более 30% всего бонуса,

рассчитанного для данной
группы.

2. 60% всего бонуса,

рассчитанного для данной
группы.

3.10% всего бонуса,

рассчитанного для данной
группы.

Руководитель
проекта 1. Бонус за своевременное
и качественное исполнение
этапов проекта.

2. Бонус по окончании
реализации проекта.

3. Бонус при наличии
экономии бюджета 1. Суммарно за все этапы
проекта не более 50% всего
бонуса, рассчитанного для
данной группы.

рассчитанного для данной
группы.

3. Не более 70% от
сэкономленной суммы,

направленной на премирование
Исполнители 1. Бонус за своевременное
и качественное исполнение
этапов проекта.

2. Бонус по окончании
реализации проекта.

3. Бонус при наличии
экономии бюджета 1. 50% бонуса за все
выполненные работы по проекту,

рассчитанного для данной
группы.

2. Остальные 50% всего бонуса,

рассчитанного для данной
группы.

3. Не менее 30% от
сэкономленной суммы,

направленной на премирование

При этом бонусом является процент от прибыли от реализации (в случае, если проект прибыльный) либо процент от суммы, установленной решением заказчика проекта (инициатора - если проект не имеет прибыли).

Для инициаторов частью результата деятельности является обоснованное согласие руководства на открытие проекта, полученное в ходе анализа всех расчетов и стратегических планов развития бизнеса. Но открытие проекта - это еще не результат, поэтому основная часть премии будет выплачена по результатам окончания проекта, а именно после получения чистого дисконтированного дохода (NPV (i)) от реализации i-проекта. Премировать данную группу участников проекта по результатам экономии бюджета проекта не целесообразно, т.к. во многом экономия достигается грамотными действиями руководителя проекта и конкретных исполнителей, а также качественными расчетами и планами на этапе предпроектной подготовки.

Для разработчиков принцип распределения бонусов аналогичен распределению для инициаторов. Отличие заключено лишь в том, что для разработчиков планируется бонус по факту экономии бюджета, и распределение остальных составляющих бонуса (при утверждении проекта, при окончании проекта) осуществляется в других пропорциях.

Для руководителей проектов целесообразно бонусный фонд поделить на две равные части: выполнение этапов проекта и его закрытие. Поскольку проект состоит из нескольких этапов и для руководителя проекта реализация этих этапов, как и проекта в целом, является основной деятельностью, то качественное и своевременное их выполнение является результатом деятельности руководителя проекта и его конкретных исполнителей.

Для исполнителей принцип разделения бонуса примерно тот же, что и для руководителей проекта. Отличие заключается в том, что большая часть исполнителей выполняет только отдельные этапы работ или часть работ на одном или разных этапах работ.

Для всех участников проекта обязательно должна быть предусмотрена возможность получения вознаграждения по результатам экономии бюджета проекта. Расчет премиального фонда по результатам экономии бюджета можно произвести по принципу выделения доли от экономии бюджета, направляемой на премирование участников проекта. Для этого необходимо рассчитать коэффициент экономии бюджета (Кэб) (табл. 2)

Таблица 2

Пример расчета коэффициента экономии бюджета (Кэб)

Сумма экономии бюджета по i-проекту,

долл. США Коэффициент экономии бюджета (Кэб)
>= 100 000 0,03
100 001 - 1 000 000 0,03 + (“X“ / 100 000) / 100
1 000 001 и > 0,015

Таким образом, при экономии бюджета проекта 200 000 долл. США на дополнительное премирование участников проекта будет перечислена сумма, пропорциональная росту экономии бюджета над нормативным порогом (при 100 000 долл. США экономии - 3000 долл. США, при 200 000 долл. США экономии - 5000 долл. США). Следует учесть, что:

Принцип шкалирования нарушает справедливость вознаграждения на границах шкал, поэтому в наиболее часто встречаемом диапазоне экономии целесообразно расчет премиальных вести пропорционально нормативному порогу 100 000 долл. США;

В первом и последнем диапазонах суммы экономия бывает редко достижима, как правило, стремление идет к более часто получаемой сумме, находящейся в диапазоне от 100 000 долл. США до 1 000 000 долл. США, поэтому для этих диапазонов устанавливаются постоянные коэффициенты 0,03 и 0,015 соответственно.

Представленные принципы формирования системы материального стимулирования в проектной деятельности апробированы в ряде коммерческих организаций и показали себя эффективным инструментом мотивации участников проектов вне зависимости от их вида, специфичности и профиля выполняемых работ. Предложенные принципы являются универсальными и могут быть использованы в качестве рекомендаций в практической реализации проектного подхода к построению системы мотивации и стимулирования.

Литература

1. Куршева С. Проектная мотивация // Акционерное общество. 2006. N 10.

2. Ньюэл М. Проектный офис // Директор ИС. 2002. N 1.

3. Шевчук А.А. Мотивация персонала в проектно-ориентированных компаниях // Планово-экономический отдел. 2005.

И.Кузнецова
Заместитель директора
по персоналу -
начальник отдела кадров
Московского
нефтеперерабатывающего завода

119. ОБ ОПЛАТЕ ПРОЕКТИРОВЩИКОВ, ПРЕМИРОВАНИИ ПРОЕКТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И О ПОДРЯДНЫХ ДОГОВОРАХ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ

В развитие ст. 7 Постановления СНК Союза ССР от 26 февраля 1938 года “Об улучшении проектного и сметного дела и об упорядочении финансирования строительства” (СП СССР 1938 г. № 9, ст. 58) и в целях повышения качества проектно-изыскательских работ, ответственности проектировщиков и поощрения проектировщиков и проектных организаций за более экономичное решение проектируемых сооружений, Экономический Совет при СНК Союза ССР постановляет:

1. Утвердить представленные Комитетом по делам строительства при СНК Союза ССР Положение об оплате проектировщиков за выполнение проектных и изыскательских работ (Приложение № 1) и Положение о премировании проектных организаций и их работников за более экономичное решение проектируемых сооружений (Приложение № 2).

2. Разрешить Народным Комиссарам устанавливать по своему усмотрению премии за наиболее удачное разрешение сложных и малоразработанных технических проблем, дающих наиболее экономичное решение в строительстве, эксплоатации сооружений и сокращении расхода дефицитных материалов.

Об установлении указанных премий Народные Комиссары обязаны в каждом отдельном случае сообщать Экономсовету.

3. Для обеспечения надлежащей проверки достигнутой проектными организациями экономии в решении проектируемых сооружений предложить наркоматам и ведомствам не позже 15 июня 1939 года утвердить технико-экономические показатели по основным видам их предприятий и отдельных зданий и сооружений.

4. Поручить Комитенту по делам строительства при СНК Союза ССР утвердить Правила о подрядных договорах на проектирование.

Положение об оплате проектировщиков за выполнение проектных и изыскательских работ

В целях упорядочения оплаты труда и стимулирования повышения качества проектных работ и производительности труда в проектных и изыскательских организациях, устанавливается следующая система оплаты труда проектных и изыскательских работников.

1. Для руководителя и главного инженера организации, их заместителей и помощников, а также работников технического контроля и технического архива устанавливается повременная оплата труда.

2. Повременно-премиальная оплата труда устанавливается для следующих работников:

а) главных инженеров, главных архитекторов, главных технологов, главных энергетиков и главных конструкторов проектов;

б) начальников производственных отделов (секторов) и их заместителей;

в) начальников экспедиций (геологических, гидрометрических, топографических и др.) и их заместителей;

д) работников, занятых разработкой технических условий, норм и стандартов или выполнением научно-исследовательских работ в проектных организациях.

3. Заработная плата работников, указанных в пунктах “а”, “б”, “в” и “г” ст. 2, складывается из должностного оклада и из премий за отличное качество и досрочное выполнение работ и за экономию фонда заработной платы - в проектных организациях, или общей стоимости работ - в изыскательских.

Заработная плата работников, указанных в пункте “д” ст. 2, складывается из должностного оклада и из премии за отличное качество.

4. Премия за отличное качество и досрочное выполнение проектов выплачивается только при отсутствии перерасхода фонда заработной платы по данной работе, а по изысканиям также и общей стоимости ее.

В отдельных случаях при наличии высокого качества работ допускается выплата премий за отличное качество и при перерасходе фонда заработной платы.

В этом случае премия должна быть пониженного размера.

Премия за отличное качество выплачивается только при отсутствии просрочки по премируемой работе, а премия за досрочное выполнение - при хорошем качестве проекта.

Общий размер премии за отличное качество и досрочное выполнение работ для работников, указанных в пп. “а”, “б”, “в” и “г” ст. 2, устанавливается в пределах до 5% от договорной стоимости премируемой работы.

Премия за отличное качество при исполнении в срок работ, указанных в п. “д” ст. 2, выплачивается в размере до 30% от фонда заработной платы, предусмотренного для премируемой работы.

5. Оценка качества работы производится руководителем проектной или изыскательской организации.

При оценке качества работы должны быть учтены:

а) полнота, ясность и компактность проектных и изыскательских материалов, соответствие их установленным техническим требованиям, инструкциям и программам, отличное плановое и конструктивное решение и т. д.;

б) целесообразность и правильность технологических, плановых, конструктивных и архитектурных решений проекта;

в) степень внедрения через проектирование индустриальных, скоростных методов строительства;

г) экономичность принятых в проекте решений, выявляемая путем сопоставления технико-экономических, показателей проекта с нормативами, выработанными наркоматами для своих отраслей строительства, и показателями аналогичных наиболее экономно спроектированных объектов.

6. Досрочным выполнением признается окончание работы в меньшее количество дней, чем предусмотрено утвержденным для данной работы планом.

7. Премия за экономию фонда зарплаты выплачивается в размере до 25% от сэкономленной суммы.

Премия за снижение стоимости изыскательских работ выплачивается в пределах до 25% от полученной экономии по прямым производственным расходам.

Выплата указанных премий производится только при условии хорошего качества работ.

8. Выплата премии производится по законченной стадии проекта или изыскания, или по самостоятельным частям проекта (проектное задание, технический проект, рабочие чертежи, специальные части проекта: технологическая, строительная, сантехническая, транспортная и т. д.).

9. Определение размера премии, а также распределение ее в соответствии со степенью участия премируемых в выполненной работе, производителя руководителем проектно-изыскательской организации.

Премия выплачивается в течение 15 дней после окончательного принятия работы.

10. Премирование за более экономичное решение проектируемых сооружений при одновременном высоком качестве проектных работ, установленное статьей 7 Постановления СНК СССР от 26 февраля 1938 г., производится на основании особого Положения.

11. Сдельно-премиальная оплата устанавливается для всех прочих (кроме перечисленных в ст. 2) инженерно-технических работников, занимающихся разработкой архитектурных и конструктивных чертежей по готовым эскизам и расчетам, производством расчетов по выбранной схеме, разработкой технологических карт, экономическими расчетами по проектам, подсчетами, копировкой и т. д.

12. Заработная плата проектировщиков и изыскателей, работающих по сдельно-премиальной системе (ст. 11), складывается из:

а) сдельного заработка за выполненную работу;

б) премии за отличное качество работы в размере до 15% от основной зарплаты за премируемую работу.

13. Размер сдельного заработка определяется на основе норм времени для оплаты проектных и изыскательских работников и следующих расчетных ставок стоимости нормативного времени:

Расчетные часовые ставки определяются на основании указанных расчетных месячных ставок и установленной продолжительности рабочего дня для данной работы.

Сдельная оплата производится по разряду выполненной работы вне зависимости от окладов работников.

14. Качество работ и размер премии для всех работников, указанных в ст. 11, определяются лицом, принимающим данную работу, по согласованию с вышестоящим руководителем. Премии выдаются только при отсутствии просрочки выполнения премируемой работы.

Выплата этим работникам премий за отличное качество работ производится одновременно с выплатой основной сдельной зарплаты.

15. Всякого рода переделки и исправления, вызванные обнаруженной внутри организации недоброкачественностью работы исполнителя, производятся последним без дополнительной оплаты. Если же проект, выпущенный проектной организацией, признан утверждающей инстанцией неудовлетворительным и подлежащим переделке в целом или частично, то все исправления и переделки оплачиваются работникам на общих основаниях.

16. С разрешения Народных Комиссаров допускается аккордная оплата отдельных проектов.

17. Авторы и соавторы типовых проектов по объектам стоимостью свыше 100 тыс. руб., утвержденных CHK СССР, Комитетом по делам строительства при СHK СССР, и типовых проектов, утвержденных Народными Комиссарами по спискам, согласованным с Комитетом по делам строительства, получают сверх премии, предусмотренной ст. 3, премию за повторное строительство по этим проектам или единовременную премию.

18. Премия за повторное строительство устанавливается за каждый случай применения строительством типового проекта в целом (независимо от привязки проекта к месту) в пределах до 5% от прейскурантной стоимости разработки проекта, без учета повышающих коэффициентов на типовое проектирование.

Определение в этих пределах (в зависимости от массовости строительства, характера и объема сооружения) размера премии производится утверждающей проект инстанцией. Распределение премии между автором и соавторами проекта производится руководителем проектной организации после утверждения проекта в качестве типового.

19. Премия выплачивается указанным в ст. 17 лицам строящей организацией за каждый объект строительства по типовому проекту, начатого в течение двух лет после его утверждения.

В случае внесения автором или соавтором в течение этого срока в утвержденный типовой проект значительных улучшений, утвержденных в установленном порядке, - при применении переработанного типового проекта срок выплаты премии удлиняется еще на 2 года.

20. Премии за повторное строительство выплачиваются строящей организацией в течение месяца после приступа к строительству по типовому проекту.

Выплата премии производится из сумм, отпущенных на проектирование.

21. Единовременная премия, предусмотренная ст. 17, выплачивается по распоряжению Народного Комиссара в размерах по его усмотрению.

22. Премии за типовые проекты выплачиваются лишь по проектам, утвержденным после издания настоящего Положения.

23. Начальникам проектных и изыскательских организаций предоставляется право лишать частично или полностью любого работника организации причитающейся на основании настоящего Положения премии по данной работе (кроме премии за типовые проекты), если другие работы, одновременно выполненные работником, сделаны неудовлетворительно или с серьезными нарушениями срока.

24. Для обеспечения всех выплачиваемых из средств проектных и изыскательских организаций премий устанавливается специальный фонд за счет:

а) ежемесячных отчислений 5% от прейскурантной стоимости выполненных работ, оформленных предъявленными заказчикам счетами, без повышения действующих расценок (прейскурантных цен) на проектирование;

б) отчислений 25% от сумм полученной экономии фонда зарплаты по законченным проектам - для проектных работ и 25% от сумм достигнутой экономии изыскательских работ по прямым производственным расходам.

Остаток неиспользованного к концу года премиального фонда переносится на следующий год.

25. Для работников проектных и изыскательских организаций устанавливаются следующие должностные месячные оклады:

Примечание . Работники, не предусмотренные вышеприведенным перечнем, тарифицируются по действующим положениям.

26. Оклады руководителю проектно-изыскательской организации, главному инженеру организации и их заместителям устанавливаются вышестоящей инстанцией.

Оклады всем прочим работникам назначаются руководителем организации в соответствии с квалификацией, производственным стажем и объемом работы каждого работника, указанной схемой должностных окладов в пределах установленного фонда заработной платы.

Положение о премировании проектных организаций и их работников за более экономичное решение проектируемых сооружений

В соответствии с Постановлением СНК Союза ССР от 26 февраля 1938 г. для поощрения проектных организаций и проектировщиков за более экономичное решение проектируемых сооружений, при одновременном высоким качестве проектных работ, вводится специальная система премирования проектных организаций и проектировщиков.

1. Премирование проектных организаций и проектировщиков производится за достигнутое снижение строительной стоимости путем:

а) правильного и экономичного решения генплана с наиболее рациональным размещением на площадке отдельных зданий и сооружений и с максимальным использованием возможностей кооперирования и увязки проектируемого комплекса с местными условиями;

б) сокращения объемов и площадей зданий и сооружений проектируемого комплекса за счет лучшей организации поточности технологического процесса, более компактной расстановки оборудования и устранения неоправданных резервов, за счет более экономичного и рационального решения административных и бытовых помещений и т. п., при обязательном соблюдении, установленных норм;

в) уменьшения количества отдельных зданий на площадках за счет объединения их, а также объединения основных производственных объектов без нарушения норм и поточности технологического процесса;

г) экономичного решения отдельных зданий и сооружений за счет устранения излишеств в архитектурно-отделочных работах, полного использования местных стройматериалов, выбора наиболее эффективных устройств установок и оборудования, устранения неоправданных резервов мощности оборудования и т. п.;

д) учета при проектировании последних технических достижений и нововведений, применения наиболее совершенных схем технологического процесса и решений по утилизации и использованию отходов, снижения стоимости эксплоатационных затрат, сокращения сроков введения в эксплоатацию сооружения за счет выбора наиболее четкой и продуманной организации строительных и монтажных работ, экономии дефицитных материалов и т. д.;

е) максимального и рационального использования типовых проектов и типизации и стандартизации отдельных конструктивных элементов и строительных деталей, способствующих производству строительных работ индустриальными скоростными методами, и т. п.

2. Качество проекта и размер снижения стоимости строительства определяются инстанцией, утверждающей технический проект.

3. Проектная организация, представляющая технический проект на утверждение, снабжает его технико-экономическими показателями запроектированного предприятия в целом и отдельных сооружений по следующей номенклатуре:

а) количество единиц объема или протяженности сооружения на единицу его проектной мощности или иного укрупненного потребительского или производственного измерителя (на 1 тонну и 1 кубометр продукции, на 1 киловатт, на одного работающего, на 1 квадратный метр жилплощади и т. п.);

б) стоимость сооружения на укрупненный измеритель, характерный для данного сооружения (единица объема или протяженности, потребительский или производственный измеритель);

в) расход материалов на единицу объема или протяженности сооружения;

г) размер эксплоатационных расходов на единицу проектной мощности или иного укрупненного потребительского или производственного измерителя;

д) стоимость единицы продукции, выпускаемой запроектированным предприятием.

Технико-экономические показатели запроектированного предприятия и его отдельных сооружений представляются в сопоставлении с технико-экономическими показателями, утвержденными для данного рода предприятий и сооружений наркоматом и по аналогичным наиболее экономично осуществленным или спроектированным объектам.

Примечание . К технико-экономическим показателям должна быть приложена объяснительная записка с указанием достигнутой экономии по строительству в целом, по отдельным его объектам и по элементам сооружений.

При определении экономии по отдельным элементам сооружения надлежит учесть, как отражается экономия по этим элементам на всех остальных элементах.

4. Орган, утверждающий проект, проверяет правильность исчисленного проектной организацией снижения стоимости строительства как в отношении реальности указанных размеров этого снижения, так и в отношении рациональности и допустимости намеченных мероприятий.

Результаты проверки фиксируются протоколом органа, производившего экспертизу технического проекта, с указанием достигнутого размера снижения стоимости строительства и следуемой организации суммы премии. Протокол подлежит утверждению одновременно с утверждением технического проекта.

5. Премия устанавливается в зависимости от размера достигнутого снижения стоимости строительства объекта в следующих суммах:

Примечание . При промежуточных значениях как стоимости строительства, так и процента экономии премия определяется по интерполяции. При стоимости строительства выше 200 млн. руб., а также при экономии, превышающей 20%, премия определяется по экстраполяции; при стоимости строительства ниже 200 000 руб. размер премирования устанавливается наркоматами в соответствии с настоящей таблицей.

При экономии ниже 3% премирование не производится.

6. Из суммы премии, причитающейся проектной организации, 50% выплачивается заказчиком проекта в течение 15 дней после утверждения технического проекта, а остальные 50% в течение месяца после окончания строительства.

В случае, если в процессе строительства в проекте обнаружены ошибки, неувязки или дефекты, снижающие установленную при утверждении проекта сумму экономии, производится перерасчет причитающейся премии, согласно вновь выявленной суммы экономии, и из оставшихся невыплаченными 50% делается соответствующее удержание, причем выплаченные ранее 50% премии перерасчету и возвращению не подлежат.

7. Из полученных проектной организацией сумм премии 50% обращаются на премирование руководителей организации, проектировщиков и изыскателей, давших своей работой снижение стоимости строительства, а остальные 50% расходуются на улучшение условий труда и культурно-бытовых условий работников организации.

Выплата премии работникам производится в течение 15 дней после получения организацией соответствующих сумм.

Определение премии для начальника и главного инженера организации производится вышестоящей инстанцией, для остальных работников - начальником организации по представлению главного инженера.

8. Установленная в порядке ст. 5 сумма премии (100%) включается в утвержденную генеральную смету строительства отдельным титулом.

Выплата премии производится заказчиком проекта по счету проектной организации.

Сегодня сотрудники HR-отделов многих компаний все чаще делают ставку на такой прием, как премирование. Это позволяет значительно повысить привлекательность предприятия для соискателей и работников, а следовательно, делает его конкурентоспособным. Еще один огромный плюс премирования в том, что заинтересованные сотрудники трудятся более охотно.

Суть премиальной системы

Согласно определению, данному Трудовым кодексом, премирование - это начисление и выплата сотрудникам предприятия дополнительных финансовых средств помимо заработной платы. Такая схема доступна абсолютно всем организациям, независимо от форм собственности и вида деятельности.

Система премирования на бюджетных предприятиях определяется непосредственно их руководством. При этом и вид материального поощрения, и его размер могут быть назначены самим начальником организации. Главное условие: общая сумма выплат работникам (оклады плюс премии) должна укладываться в выделенные ассигнования.

Для небюджетных компаний дело обстоит немного проще. Так как им не положено финансирование, то и отчитываться о том, сколько денег ушло на зарплаты, они не должны. По этой причине такие предприятия имеют относительную свободу действий. На государственном уровне определен минимальный порог заработной платы, и на его базе руководство фирмы назначает оклады, премии, надбавки и доплаты.

Виды премий: особенности регулярных выплат

Наиболее часто используют два типа премиальных выплат. Первый из них - это вознаграждение, которое предусматривает принятая на фирме оплата труда. Премирование в таком случае носит систематический характер, то есть надбавки выплачиваются регулярно (раз в год, квартал, полугодие, месяц, неделю). Награждаются не все работники, а какой-нибудь определенный круг, например, экономисты, сотрудники отдела продаж или служащие нескольких отделов. Чтобы вывести сумму премии, учитывают разработанные в компании конкретные показатели труда и условия премирования.

Кроме того, существует фиксированный размер выплат: один должностной оклад, его половина или процент от суммы заработной платы.

Все нюансы, которые сопровождают процесс начисления и выплаты финансового вознаграждения первого типа, содержит положение о премировании работников. Этот документ утверждает администрация и при необходимости согласовывает с профсоюзом. Положение налагает на организацию обязанность выдавать работникам премию в конкретном размере в случае выполнения ими оговоренных условий.

Подробнее о премиях первого типа

При более детальном рассмотрении финансовые вознаграждения описываемого типа делятся на две группы:

• Награда за то, что достигнуты плановые цели компании. Такое премирование - это основной стимул для персонала, который побуждает их выполнять задания.
• Поощрение инициативы - вознаграждение за усовершенствование оборудования, системы учета или других сторон деятельности организации.

Работа заместителей руководителя заключается в том, что они курируют доверенные им подразделения (филиалы, отделения, лаборатории). В конце премиального периода они должны внести предложения, касающиеся размера поощрений для начальников этих структурных единиц. Вместе с тем заместители директора выслушивают мнение своих подчиненных (руководителей отделов) о том, какую премию следует выдать конкретным работникам. Большинство компаний выбирают подачу предложений именно в письменной форме.

Завершение процедуры представления

На следующем этапе все внесенные предложения должны быть согласованы. В завершение они утверждаются директором предприятия, и это становится основанием для соответствующего приказа.

Администрации некоторых компаний предпочитают также согласовывать свои действия, относящиеся к финансовому поощрению сотрудников, с представителями трудового коллектива или профсоюза.

Когда соблюдены все условия, руководитель может издать приказ по организации, в котором будут представлены основания для выдачи премий и ее размеры для каждого сотрудника. Независимо от того, принято ли в компании премиальное положение, приказ все равно издают.

Отдельные нюансы

Если премируют сотрудников большой компании, то в приказе не указывают список всех фамилий. Они входят в состав отдельного документа, который подготавливает отдел работы с персоналом. Данный список считается приложением к приказу.

Все финансовые вознаграждения обязательно отражаются на лицевом счете каждого сотрудника, а также фигурируют в его расчетной ведомости. Это необходимо для того, чтобы можно было с максимальной точностью вывести среднюю заработную плату.