Деловое общение - это прежде всего общение между сотрудниками в рамках одного коллектива фирмы, предприятия, организации. И процесс общения, и его результаты во многом зависят от тех человеческих отношений, того морально-психологического климата, который устанавливается в коллективе. На эти взаимоотношения можно влиять, оптимизировать их, формируя в коллективе атмосферу, наиболее благоприятную для достижения успешных результатов. Но для этого необходимо прежде всего знать, что представляет собой коллектив, какова его структура, функции и закономерности взаимоотношений, складывающихся между сотрудниками, а также между руководителем и подчиненными.

Коллектив - это группа людей, объединенная общим и целями и близкими мотивами совместной деятельности, лежащими в русле общественных интересов (например, в сфере производства, бизнеса, образования и т.д.).

Каждый коллектив независимо от характера своей деятельности выполняет следующие функции:

• - осуществление определенного вида труда - производительного, предпринимательского, учебного и др. (производственная функция);
• - включение личности через труд в жизнь общества (социальная функция);
• - формирование у личности качеств, необходимых для данного вида деятельности и для общества в целом (воспитательная функция).

Коллектив - это высшая стадия развития группы. Ее отличительными признаками являются:

• - наличие общей и общественно-значимой цели совместной деятельности;
• - личностная значимость общей цели для всех членов группы;
• - наличие особой структуры отношений между членами группы, которая опосредуется содержанием совместной деятельности, ее ценностями, принципами, целями и задачами.

Показатели уровня зрелости коллектива

Уровень зрелости коллектива определяется как способность группы ставить актуальные и реалистичные общие цели, соответствующие индивидуальным целям каждого члена коллектива, строить и в случае необходимости изменять структуру взаимоотношений и взаимодействий для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью.

В качестве основных показателей уровня зрелости коллектива чаще всего называют следующие:

• - сплоченность коллектива (совпадение оценок и установок членов группы по отношению к существенным сторонам совместной целенаправленной деятельности);
• - организованность коллектива (способность создавать и сохранять устойчивой свою структуру в ситуациях неопределенности, сочетая разнообразие мнений и форм инициативного поведения с единством действий его участников);
• - направленность коллектива (социальная значимость поставленных целей, мотивов деятельности, ценностных ориентации и норм);
• - эмоциональная идентичность (способность группы к сопереживанию с любым ее членом);

сработанность коллектива (максимально возможная продуктивность совместной деятельности при минимальных эмоционально-энергетических затратах на взаимодействие, сопровождающаяся высокой субъективной удовлетворенностью);

- интеллектуальная коммуникативность (способность создавать оптимальные пути взаимоинформирования в определении общих позиций, суждений, принятии групповых решений).

Согласно современным научным представлениям, структура отношений в любом коллективе является многоуровневом.

Первый уровень - это формальные, регламентированные отношения. Характер взаимоотношений на этом уровне обусловлен:

• а) разделением труда между членами группы, их официальными обязанностями и правами;
• б) особенностями производственного процесса;
• в) административно-правовой регламентацией, зафиксированной в официальных положениях, инструкциях, приказах и прочих нормативных актах.

Второй уровень - это отношение членов коллектива к реализуемой производственной цели, мотивация их трудовой деятельности, ее социальный и личностный смысл для каждого работника.

Третий уровень - это межличностные отношения, опосредованные содержанием производственного процесса, его целями, задачами, принятыми в коллективе принципами и ценностными ориентациями, "неписанными" нравственными требованиями и традициями.

Четвертый уровень - это межличностные отношения, не связанные с содержанием совместной деятельности, основанные на личной симпатии или антипатии, уважении или неуважении и т.д.

Важно уделять должное внимание развитию и укреплению всех уровней отношений. Но при этом следует помнить, что первые три уровня обладают потенциальной центростремительной силой и их укрепление способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. А четвертый уровень отношений несет в себе центробежный заряд, и если акцент делается именно на его развитии (например, посредством корпоративных вечеринок, неформального общения и т.д.), это может привести к ослаблению, видоизменению, а иногда и разрыву отношений на первых трех уровнях. И тогда нарушения трудовой дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей, круговая порука и т.п. становятся нормой жизни трудового коллектива (ведь "мы все свои люди"), а дело страдает.

Иными словами, можно утверждать, что первые три уровня характеризуют формальную (официальную) структуру группы, а четвертый - неформальную (неофициальную).

П. Херси и К. Бланшар рассматривают четыре специфических лидерских стиля руководителя, связывая их эффективность с уровнем зрелости членов группы. При этом под зрелостью понимается способность и желание членов группы нести ответственность за свое поведение.

1) профессиональная зрелость охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний;

" Hersey Р., Blanchard К. So You Want to Know Your Leadership Style? // Training and Development Journal. 1974. Febr. P. 1-15.

• 2) мотивационная зрелость обусловлена мотивацией и психологической готовностью к выполнению своей работы. Людям, зрелым психологически, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне.

• члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу, у них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах;
• члены группы не способны выполнить порученную работу, но хотят это сделать, у них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки;
• члены группы способны, но не хотят выполнять работу;
• члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу. На этой основе авторы описали четыре соответствующих стиля
• (табл. 6).

Таблица 6

Соответствие стиля руководства уровням зрелости сотрудников в модели П. Херси и К. Бланшара

лидер осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных, поощряя их инициативу и делегируя им полномочия по принятию решений, координации и самоконтролю деятельности. Тем самым в ситуационной модели П. Херси и К. Бланшара стиль руководства зависит от таких ситуационных переменных, как профессиональная и мотивационная зрелость членов группы.

В дальнейшем К. Бланшар пересмотрел данную модель и внес в нее ряд уточнений и дополнений применительно к различным ситуациям управленческой деятельности, в том числе стадиям формирования профессиональной команды. Новую модель автор назвал «Модель ситуационного лидерства II». Эта модель подробно представлена в главе «Формирование и управление профессиональной командой».

В заключение полезно еще раз отметить, что не существует абсолютно эффективных или абсолютно неэффективных стилей лидерства. Существуют стили лидерства, эффективные в одних ситуациях и неэффективные в других. Поэтому лидеру необходимо владеть различными стилями и разумно их использовать в соответствии с управленческой ситуацией, важными компонентами которой являются уровень развития и особенности коллектива, характер решаемой задачи и сроки ее исполнения.

Вопросы для самоконтроля

• 1. Опишите характеристики авторитарного, демократического и либерального стилей руководства.
• 2. Охарактеризуйте ситуационные преимущества и недостатки различных стилей руководства, описанных К. Левиным.
• 3. Опишите стилевые характеристики двумерной модели руководства Р. Блейка и Дж. Моутона.
• 4. Какие стили описаны в модели П. Херси и К. Бланшара и как они взаимосвязаны с уровнем зрелости членов группы?

• Указывающий (предписывающий) стиль эффективен в ситуации,когда члены группы не способны и не хотят нести ответственностьза свою работу. В этом случае лидер ориентирован и на задачу, ина людей, он определяет роли подчиненных, указывает им, что,как и когда сделать, мотивирует и контролирует их.
• Обучающий (убеждающий) эффективен в ситуации, когда членыгруппы не способны, но хотят выполнять порученную работу.В этом случае лидер реализует обучающее и координирующееповедение. При этом он максимально ориентирован на задачу,выполнению которой он обучает этих людей.
• Поддерживающий (участвующий) эффективен в ситуации, когдачлены группы способны, но не хотят выполнять работу. В этомслучае у подчиненных есть необходимые знания, навыки и квалификация, но снижена мотивация к деятельности. Соответственно, лидер более ориентирован на людей, а его стиль основан навовлечении их в общую деятельность и побуждение к принятиюрешений.
• Делегирующий стиль эффективен в ситуации, когда члены группыи способны, и хотят выполнять порученную работу. В этом случае

Бизнес развивается семимильными шагами, если каждый, кто причастен к этому бизнесу, максимально вкладывает силы в его продвижение. Причем, речь идет обо всех категориях человеческих ресурсов: топ-менеджмент, линейное руководство, специалисты и рабочие или рядовые сотрудники. На эффективность работы каждого отдельного сотрудника влияет множество факторов и мотивов.

Остановимся на одном из главнейших условий, которым буквально пронизан любой бизнес, а именно, на управлении руководителя работой своих подчиненных.

Различают четыре уровня развития подчиненных, которые именуют зрелостью сотрудника (теория Пола Герси и Кеннет Бланшар). В зависимости от ступеньки, на которой находится зрелость подчиненного, непосредственный руководитель и должен выбирать метод управления его деятельностью. Кто-то из руководителей бизнеса может считать этот вопрос не стоящим внимания. Но, увы, подчиненный на разных этапах своей зрелости склонен эффективно внимать только соответствующему методу постановки задач.

Рассмотрим уровни зрелости сотрудника в соответствии с наиболее приемлемым методом управления деятельностью подчиненного на этом этапе.

1) Низкий уровень. Подчиненный еще мало знает и умеет, чтобы эффективно включиться в работу. Причиной может быть, как недостаток знаний и умений в данном виде деятельности, так и неуверенность в своих силах. Чаще всего, в эту категорию сотрудников попадают новички. Разумеется, они нуждаются в четких и последовательных инструкциях, указаниях и распоряжениях.

2) Относительно низкий уровень. Когда сотрудник уже жаждет выполнять задание самостоятельно, или готов рискнуть и взять полную ответственность за порученное дело, а опыта все-таки маловато, уровень такого сотрудника еще нельзя назвать достаточно высоким, но инициативность следует поддержать. Поддержка на этом этапе должна сочетать и одобрение правильных действий, и подсказки в затруднительных для подчиненного ситуациях.

3) Относительно высокий уровень. С приобретением опыта сотрудник либо с готовностью берет ответственность за выполнение задач, которые ему делегируют, либо избегает этой ответственности. При нежелании проявлять активность в достижении целей бизнеса подчиненный неминуемо попадает в категорию условно зрелых сотрудников. Если опыт такого сотрудника имеет ценность для развития бизнеса, руководство использует из своего запаса метод управления, называемый вовлечением. Никакое инструктирование на данном этапе не допустимо. Руководитель может заинтересовать подчиненного, «зажечь» своей идеей так, что опытный сотрудник с энтузиазмом возьмется за дело.

4) Высокий уровень. Подчиненные, характеризующиеся высоким уровнем зрелости, умеют и желают быть ответственными за выполнение сложных, значимых для бизнеса задач. Главное для руководителя бизнеса – не упустить и не проигнорировать эту готовность. Убедившись в надежности сотрудника, непосредственный руководитель может смело делегировать ему выполнение особо важных дел.

Эти конфликты начинаются как деловые , но быстро перерастают в эмоциональные . Они скорее разрушительные, потому что ликвидируется сама система «оппонент-оппонент» (руководительв подавляющем большинстве случаев «всегда прав»), кроме того немало нынешних руководителей не обладают достаточными опытом и умениями в работе с персоналом, профессиональные союзы и законодательство слабо защищают права работника.

С точки зрения обсуждаемой проблемы важным является то, что некоторые руководители считают, что существует некий универсальный стиль, пригодный для любой ситуации, или постоянно придерживаются только одного, пусть даже самого прогрессивного стиля. Это неизбежно приводит к вертикальным конфликтам . Эффективный руководитель должен умело применять различные стили, но они всегда должны быть адекватными ситуации и состоянию управляемого им коллектива. Там, где следует действовать быстро и жестко, например, в экстремальных управленческих ситуациях, не следует устраивать совещания, чтобы «опереться на коллектив». В ситуациях хорошо контролируемых и прогнозируемых можно даже передать часть своих управленческих функций, это будет воспринято как доверие .

В психологических исследованиях было показано, что длительное применение только одного стиля руководства приводит к профессиональной деформации личности руководителя, развитию отрицательных черт характера, стереотипов восприятия и деятельности, которые отрицательно сказываются на результативности деятельности и морально-психологическом климате.

Особым случаем, приводящим к сильным эмоциональным трудноразрешимым конфликтам, является стиль руководства, называемый псевдоавторитетом . К сожалению, псевдоавторитет весьма распространен и очень живуч. Психологическая сущность его своеобразна. Каждый руководитель имеет естественное стремление к созданию некой социальной дистанции с управляемым коллективом, которая является следствием имеющихся преимуществ, сильных качеств, которые и обусловливают результативность деятельности. Эта дистанция упрощает управление, стабилизирует отношения - персонал не подвергает сомнению принятые руководителем решения, стремится быстро и точно их выполнить, с уважением относится к руководителю, находится под влиянием его авторитета. Если же эта дистанция уменьшается или исчезает, руководить становится намного сложнее , так как у персонала формируется иное отношение к руководителю («он такой, как все, поэтому...»). Поэтому руководители стремятся создать такую дистанцию. Но как? В принципе существуют два пути.

1. Первый - за счет опережающего личностно-профессионального роста. В этом случае и формируется авторитет.

2. Второй, когда руководитель сам «не растет», - за счет давления, барьеров и ограничений личностно-профессионального роста коллектива (буквально - «держать и не пущать» ). Это и есть псевдоавторитет.

Сложность проблемы состоит еще и в том, что немало таких руководителей действительно в прошлом имели серьезные заслуги, но потом остановились в своем росте, а социальную дистанцию, которая их устраивала, решили во что бы то ни стало сохранить.

· резонерство, демагогия - яркая фразеология создает видимость значимости и масштабности деятельности;

· скептицизм - он воспринимается часто как проявление высокого интеллекта, «умения видеть то, что недоступно другим»;

· заострение внимания на мелочах - такие руководители даже из малейшей ошибки подчиненных способны создать образ катастрофы, которую именно они предотвратили;

· натиск - «быстрое реагирование» без серьезной подготовки, представляется как умение предвосхищать ситуацию, «держать руку на пульсе»;

· грубость и жесткость - преподносятся как строгость;

· создание атмосферы страха - «начальника надо бояться, иначе не будет дисциплины».